Info   Organizacijska terapija   Edukacija   Selekcija kadrova   Adizes news   O nama   O Vama  
Adizes news - 3
Koliko ljudi bi trebalo imati neprospavane noći zbog poduzeća ili kako kreirati sustav odgovornosti?
Yagev Ben Itzhak

Osnovno pitanje na koje ćemo pokušati odgovoriti je kako Adizes metoda može spriječiti katastrofalne posljedice ponašanja koje je na primjer pokazao menadžment Enrona, WorldCom-a i sličnih organizacija. Kako kreirati sustav odgovornosti u vašoj organizaciji? Tragate li za ljudima koji su spremni na sebe preuzeti odgovornost? Izgrađujete li odgovorno ponašanje fokusirajući se na sustav nagrađivanja? Educirate li ljude kako biste promjenili organizacijsku kulturu? Odgovor je sve gore spomenuto.

I još uvijek to nije dovoljno. Kako biste izgradili sustav odgovornosti morate sve prvo postaviti tako da bude transparentno. Kada su elementi transparentni, povratne informacije postaju jasnije. To je trenutak kada sustav nagrađivanja treba povezati sa rezultatima. Članak koji slijedi objašnjava kako se putem sustava odgovornosti, koristeći provjerenu Adizes metodu, mogu postići zavidni rezultati.

Jedna od najčešćih primjedbi dioničara i osnivača je da zaposlenima u kompaniji nije kao i njima stalo do kompanije tj. da zaposleni nisu inspirirani vizijom o poduzeću kakvu imaju oni. Veza između odgovornosti koja može biti definirana kao prihvaćena nadležnost za rezultate, i motivacije da se nešto poduzme u najboljem interesu organizacije su povratne informacije.

Problem se pojavljuje kada su oni koji su nadležni za ulaz u petlju povratne informacije odvojeni od onih na izlazu. Velika razlika između zaposlenog i vlasnika je u razini učešća vlasnika u povratnoj informaciji: ako se organizacija vodi efektivno i efikasno, vlasnik će biti nagrađen povećanjem profita i otvaranjem novih mogućnosti. U suprotnom ako organizacija ne funkcionira efektivno i efikasno vlasnik će biti suočen sa padom profita i smanjenjem mogućnosti.

Zaposleni doprinosi boljitku organizacije svojim radom, dobrim odlukama i postupcima, ali ne dobiva povratne informacije o rezultatima svojih napora. Ovo se često događa zato što nije postavljena struktura koja bi zaposlene snabdjevala povratnim informacijama. Neefikasnost organizacije koja može rezultirati ogromnim gubicima ostaje često van polja interesa i brige zaposlenih. Povratna informacija koju dobivaju se često svodi samo na rad i postignuća u okviru radnog mjesta i to zaposlene jedino i interesira. Oni će biti nagrađeni ako postignu zadano, a biti kažnjeni ako im to ne uspije. Zato za zaposlenog ima smisla samo ostvarivanje individualnih ciljeva.

Zamislite sada da proširite povratne informacije za svakog od zaposlenih tako da one ne budu samo individualne nego da budu vezane i za odjel ili sektor u cjelini, uključujući efikasnost cjeline. Zamislite da su ovi zaposleni bili svjesni da se nagrada za njihov posao temelji na njihovoj mogućnosti da budu efikasni a pritom što konzervativniji. Preporučamo li nagrađivanje zaposlenog na osnovi postignuća u njihovom djelokrugu? Da, ali to bi uspjelo samo ako iskreirate infrastrukturu. Treba tako strukturirati kompaniju kako bi svaki zaposleni imao proširenu povratnu informaciju i bio potpuno svjestan da njegov rad, odluke koje donosi, produktivnost i efikasnost direktno utječu na uspjeh kompanije u cjelini. Ovo je kritična točka u kreiranju sustava odgovornosti. Istovremeno je neophodno kreirati kulturu kako bi zaposleni imali utjecaja na rezultate svoga djelovanja. Ovakva vrsta organizacijske kulture zahtijeva participativni menadžment.

No dobro, kako bi onda trebalo strukturirati vaše poduzeće kako bi svaki zaposleni imao osjećaj odgovornosti kako za svoj posao tako i za poduzeće u cjelini? U nekim kompanijama zaposleni zaista i jesu vlasnici poduzeća ali ako ne znaju kako njihov rad utječe na njihovo poduzeće, vlasništvo samo za sebe neće stvoriti osećaj odgovornog ponašanja. Što bi trebalo uraditi kako bi zadržali kontrolu nad poduzećem a da u isto vrijeme inspirirate članove tima da se ponašaju kao da su i oni vlasnici poduzeća, kao da oni troše svoj novac i investiraju vlastita sredstva? Adizes predlaže proces od tri koraka:
1. Kreiranje organizacijske jasnoće,
2. Strukturiranje organizacije temeljeno na namjerama za budućnost,
3. Kreiranje organizacijske transparentnosti.

Predmet ovog procesa je kreiranje sustava gdje će i budžet i ciljevi odjela i sektora biti poznati svakom zaposlenom. Kada je ovako stvar postavljena, raspoređivanje svih resursa može biti usko fokusirano na izvršenje konkretiziranih ciljeva. Kako se to može postići?

1. Prvi korak – organizacijska jasnoća

Mnogim menadžerima, pogotovo sa srednje razine prijeti da budu izgubljeni zato što im nikada nije bilo jasno šta su opći ciljevi i vrijednosti poduzeća u cjelini. Moramo naglasiti da se jasnoća u organizaciji ne može postići samo izradom skice misije i vješanjem istih na zid. Enron je imao jednu od najboljih misija ikad napisanih. Misija koja nije integrirana u DNK organizacije je bezvrijedni komad papira. Kako bismo potaknuli proces koji će rezultirati postavljanjem misije, vrijednosti i općih ciljeva te disanja sa organizacijom, neophodno je proći kroz proces istraživanja koji će razjasniti stvari najvišem menadžmentu i drugim ključnim ljudima, a koji također kreira poticaj da se stvari razjasne duž cijele strukture - na svim razinama organizacije.

Kreiranje jasnoće uključuje proces kreiranja jasnih ciljeva i funkcija ne samo na organizacijskoj razini, nego i na svakoj razini do samog dna, do posljednjih nevidljivih jedinica. Neophodni elemenat u kreiranju jasnoće je definiranje unutarnje ravnoteže moći u organizaciji. U zdravim organizacijama, profitni centri koji su bliže tržištu, bliže su i izvoru informacija. U nezdravim organizacijama ili onima koje stare politička moć je u rukama financija, računovodstva i pravnog sektora. Dio kreiranja organizacijske jasnoće je definiranju političke moći u profitno orijentiranim jedinicama (u daljem tekstu centrima) ili područjima. Kada je apsolutno jasno koje su funkcije i ciljevi, budžet treba biti tako napravljen da podržava uspjeh ovih funkcija.

I na kraju, organizacija treba kreirati jasan odnos između profitnih centara i pratećih funkcija, kako bi prateće funkcije mogle podržati centre, a profitni centri radili ono što bi i trebali radito, a to je stvarati profit.

2. Drugi korak – namjere organizacije se odražavaju na strukturi

Iako će ovo zazvučati trivijalno, jako malo organizacija je spremno poduzeti korake kako bi promjenili strukturu koja bi onda odgovarala njihovoj vlastitoj misiji, viziji i vrijednostima. Ovo je revolucionarni ali i zastrašujući korak. Možda bismo ga mogli usporediti sa kiropraktičarima kada se radi o ljudskom tijelu. Često ako je zahvat kompliciraniji, kiropraktičar (u narodu kostolomac) mora i nekoliko puta namjestiti kost dok je ne dovede u pravilan položaj jer ljudsko tijelo je sklono vraćati se u prvobitan položaj. Organizacija može postaviti ciljeve sama za sebe, ali ako se ne promjeni struktura, njeni «mišići», koja je sastavljena od loših navika, doći će do toga da se posao vodi kao i prije. Organizacija treba biti strukturirana oko profitnih centara koji odražavaju organizacijske namjere. Ovi centri mogu biti zemljoposni – Azija, Europa, SAD ili organizirani oko određene proizvodne linije. Na primjer, pisači u odnosu na PC-a ili čak i tržišta kao što su poslovni kompjutori u odnosu na kućna, mali poslovi u odnosu na velike ili sektori, javni u odnosu na privatne.

Jasnost na razini jedinica je postignuta kreiranjem jasnih mjerila. Kako se ovo identificira i mjeri? Mjerenje mora biti tako postavljeno da mjeri razulltate i provjerava uspjeh novo postavljenih ciljeva.

Npr, ako je vaš cilj viša razina usluge, trebalo bi mjeriti vrijeme isporuke, broj vraćenih proizvoda itd. Zato je neophodno promatrati to na dvije razine, višoj razini (ukupni rezultati organizacije) i nižoj, onoj na razini jedinice.

3. Treći korak – transparentnost

Kada su zadovoljena prethodna dva usvjeta, sljedeći korak predstavlja kreiranje transparentnosti organizacije. Transparentnost u ovom slučaju znači da svatko u organizaciji zna i razumije financijski plan ali ne samo svojeg odjela nego i svakog odjela na koji je naslonjen. Kada je organizacija mala ovo je normalno stanje stvari. Uobičajeno je da kada ima samo nekoliko ljudi u organizaciji da su mahom svi upoznati sa dnevnim događajima. To je nezaobilazna stvar. Ali kako organizacija raste i funkcije se prebacuju u različite odjele, tipična struktura neće izgraditi jasnu transparentnost informacija. Odjeli postaju enklave, i ubrzo ćete čuti rečenicu «ja ne znam što ovi ljudi iz marketinga rade sa svojim budžetom.» kao da nisu uopće u istom timu. U stvari, većina ljudi iz jednog odjela ne zna ni financijski plan svog odjela. Ovo kreira financijski kaos. Ako ne znaju vlastiti finansijski plan, kako mogu biti odgovorni za rezultate koji su tim planom trebali biti ostvareni.

U odsutnosti svijesti o financijskom planu, obično se prednost daje ostvarivanju trenutnih ciljeva. Problem je u tome da postoji sveijst o budžetu možda bi se prednost dala nekim drugim ciljevima. Bez poznavanja financijskog plana, ovaj vrlo važni elemenat se ne uzima u obzir i ne može biti riješen.

Da bi sve bilo transparentno, namjera svakog odjela u organizaciji mora biti jasno definirana: je li to profitni centar ili centar za podršku. Funkcije kao marketing, prodaja i servis za kupce pa čak i logistika i financije mogu postati profitni centri ako direktno utječu na prihod. Funkcije koje podržavaju osnovnu djelatnost su računovodstvo, ljudski resursi, pravna služba kao i služba općih poslova. Transparentnost se postiže definiranjem odnosa između profitnih centara i podrške. Princip koji je ovde zastupljen je da jedinice za podršku postoje kako bi služile profitnim centrima. Profitnim centrima je budžet jedinica za podršku predmet za promatranje te su profitni centri odgovorni za plaćanje iz svog budžeta jedinicama za podršku u odnosu na usluge koje su im potrebne.

Koristeći se ovim principom ostvarili smo dva cilja: moć se pomiče prema profitnim centrima i efikasno i konkurentno se koriste interni resursi. Započet ćemo sa drugim ciljem: profitni centri sada znaju što radi podrška sa novcem koji proizvode i znaju koji razinu usluga mogu očekivati. Tako jednostavan proces utvrđivanja i razjašnjavanja takvih odnosa rađa fascinantne dijaloge. Ovo sigurno stvara tenziju, ali u ovom slučaju pozitivnu. Kroz ovaj dijalog se ostvaruje komunikacija sa najnižim razinama menadžmenta koji tako postaju svjesni odgovornosti i udjela u uspjehu ili neuspjehu organizacije.

Kada svako ima pravo diskutirati, debatirati, prigovarati i pitati ujedno shvaća da postaje i odgovoran. Tako se odgovornost izgrađuje. Svakoj jedinici u okviru jedne organizacije trebaju biti jasne tri stvari u okviru strukture koja je sada napravljena: 1. Zašto jedinice postoje i kome služe.
2. Kakav im je financijski plan, a kakvi ciljevi koji trebaju biti postignuti sa takvim planom.
3. Financijski priljevi i odljevi te jedinice.

Rezultat: Odgovornost

jako je važno istaknuti da su jasnost i transparentnost neophodni preduvjeti za stvaranje odgovornosti, ali nisu dovoljni sami za sebe. Bez kulture otvorenog dijaloga gdje se ljudi ohrabruju da preispituju ciljeve i rezultate i ne kažnjavaju se zbog toga, odgovornost će biti pod znakom pitanja. Ako je organizacija sposobna uspješno stvoriti okruženje gdje će se zaposleni osjećati dobro kada preispituju stvari, tada će se odgovornost širiti do najnižih razina gdje će se prihvaćanje i otvorenost prakticirati.

Odgovornost može biti spuštena do najnižih razina gdje ima smisla kalkulacija ulaza i izlaza. U profesionalnim firmama kao što su računovodstvene i advokatske ima smisla gledati na svakog zaposlenog kao na profitni centar. U maloprodaji, svaka prodavaonica može biti profitni centar, ali manje vjerojatno da je to svaki prodavač. Čak i kada jedna osoba ne može biti prihvaćena za profitni centar, odgovornost se može stvoriti promatranjem postignuća i uspjeha službe ili odjela u kojem ta osoba radi. Završni korak u procesu kreiranje kulture organizacije koja se temelji na odgovornosti je sustav nagrađivanja koji će podržavati i pojačati odgovornost na svim razinama organizacije. Kako se odgovornost premješta na niže razine nju mora slijediti i sustav nagrađivanja.

Sada kada smo dostigli organizacijsku jasnoću i transparentnost kao i kulturu otvorenog dijaloga, svaki zaposleni je odgovoran za performanse svoje jedinice a time posredno i za ostvarenje misije i vizije organizacije. Ako kompanija ne ostvaruje ono što je zacrtano, lako je utvrditi koji je kotač koji koči. Ako postoji kultura dijaloga među zaposlenima, vrlo brzo se utvrđuje kada nešto ne funkcionira ili postoji neki gorući problem. U ovakvoj atmosferi nije samo generalni direktor odgovoran, odgovornost imaju i svi zaposleni. Jedan od testova koje koristimo kako bismo utvrdili postojanje odgovornosti u jednoj organizaciji je koliko ljudi u organizaciji ima neprospavane noći brinući se za profit? U nezdravim organizacijama u kojima je odgovornost za profit skoncentrirana u rukama generalnog direktora ili možda i finacijskog, odgovor će biti jedna ili dvije osobe. U zdravim organizacijama, odgovor bi trebalo da bude što je moguće više.

Što je organizacija uspješnija - osnivač je arogantniji
Sindrom galeba
Ako ste mornar ili se volite voziti čamcem, vjerojatno vam galebovi nisu omiljena životinja. Kada vidite da vam se približavaju, znate da će se isprazniti na vaš čamac i dajete sve od sebe da ih otjerate. Često su vođe za svoje Go-go kompanije galebovi. Poznajem osnivača čiji radnici su za njegov helikopter govorili da je "srebrni galeb". Što je sindrom galeba? Ono što je u Doba povoja i Go-go-u bio zagrljaj osnivača pun ljubavi, počinje gušiti rast i razvoj kompanije. Ali osnivač je i frustriran. Mjereno prodajom, kompanija je uspješna. Sve veća prodaja je dokaz da je proizvod uspješan. Nevjerojatan uspjeh pruža osnivačima osjećaj da su uspjeli. Ponosni što su stvorili reputaciju na tržištu, oni žele doprijeti još dalje. Žele nadići svakodnevnicu svoje kompanije. Počnu ih interesirati i društvene organizacije, politika, sport, putovanja i druge vrste poslova koji ni najmanje nisu u vezi sa poslom koji im je donio uspjeh. Pošto im je, jednostavno rečeno, dosadno i detalji vođenja kompleksnih organizacija ih frustriraju, željni su uzbuđenja koja su imali u Udvaranju i u Doba povoja. Tada je sve bilo novo i lako izvedivo.
Dok traže bilo što, što bi dalo smislen odušak njihovoj poduzetničkoj energiji, ono što ih je učinilo poznatim, bilo to prodaja pića ili proizvodnja cipela ili nešto drugo, im postaje dosadno.
Oni, kojima su njihove kompanije omogućile da dođu do znatnog bogatstva, mogu prerano profitirati na plodovima svog rada. Žele iskoristiti bogatstvo kako bi ispunili snove za čije ispunjenje nisu imali dovoljno novca. Predsjednik Wells fargo banke mi je rekao da oni prate osnivače koji uzimaju kredite za svoje poslovne poduhvate, dožive određen uspjeh i počnu se ponašati i oblačiti kao da su posve druge osobe. Bankari nisu iznenađeni kada vide takvu vrstu ljudi da se vraćaju u banku kako bi dobili pozajmicu da kupe skup auto, čamac ili avion. Na kraju, obraćaju se sa molbom da se daju sredstva za najskuplji mogući luksuz, razvod.
Jeste li zapazili kako je složena dinamika Go-go faze? Osnivači žele pobjeći od svakodnevnog menadžementa, ali ne žele predati kontrolu. Sve veće udaljavanje osnivača i poteškoće delegiranja nameću upravljanje pomoću "daljinskog upravljača" - najgore moguće rješenje. Osnivači odlaze, ali nitko drugi nema pravo, petlju ili hrabrosti donositi odluke. Go-go vođe vjeruju da će njihovi podređeni voditi poslove, pošto su im delegirali ovlasti. Zato odlaze. Ali ne zauvijek ili na unaprijed određen vremenski period. Kada se ponovno iznenada pojave, oni su galebovi. Svi gledaju u nebo u nadi da osnivači neće na njih taj dan ispustiti teret.
Što se događa kad osnivači dođu u posjet? Možda čuju ili primijete da je došlo do promjena koje im baš nisu po volji. Tada im popuste sve kočnice. Osnivači uvijek imaju bolje i novije ideje. Njegovi podređeni su ih trebali predvidjeti, znati i slijediti. Za nekoliko sati osnivači ponovo recentraliziraju moć samo kako bi ponovo nestali. Nikome nije poznato što treba, a što ne treba raditi i svi postaju sve više zabrinuti. Rizično je pretpostaviti što bi osnivači željeli da se radi. Većina osnivača je prilično kreativna i kada dođu u Go-go fazu, suviše arogantna da bi netko drugi mogao pogoditi što bi oni želje da se učini.
Veličina Go-go vođa je u tome što su sposobni intuitivno voditi poslove. Međutim, ovi geniji nisu u stanju artikulirati svoju intuiciju ili je prenijeti drugima koji mogu djelovati u njihovo ime. A podređeni, nesposobni za djelovanje u takvim situacijama, dozvoljavaju da dode do opće paralize. A kada se osnivači ponovo pojave i iznerviraju, ponovno dolazi do optuživanja i zlovolje. Uznemireni su pošto nitko ništa ne poduzima i nitko se ne bavi problemima. Naravno, kada se donosu odluke u koje osnivači sumnjaju, lete glave. Ljudi se počinju plašiti dolaska osnivača, usvajajući stav – nije dobro kada ičiniš nešto, nije dobro ni kada ne učiniš.
Tko vrši integraciju?
U međuvremenu, osnivači osjećaju da su pali u zamku svojih postupaka. Jedan frustrirani osnivač mi je ispričao zagonetku koja ilustrira njihov položaj. "Kada možete prestati voditi ljubav sa gorilom od 100 kilograma?" pitao je. Nisam znao odgovor. "Kada god gorila to želi!" rekao je. Dobra ideja o lijepoj maloj kompaniji u Doba povoja je izmakla kontroli osnivača tijekom Go-go faze. Ono što je u početku bio slatki mali umiljati majmunčić sada je ogromna gorila koja traži pažnju svog osnivača. U ovoj fazi, osnivač nije u stanju, ne zna kako i više joj ne želi posvećivati pažnju.
Go-go je užasan period u koegzistenciji ljubavi i mržnje. Zaposleni možda ne vole svoje vođe, ali ih se plaše i poštuju. Zaposleni karekteriziraju vlasnike kao "genije, pomalo lude, eklektične ali ipak genije; sa kojima je teško raditi, ali je ipak i dragocjeno raditi, ako možemo podnositi njihov stil." Oni žele da njihovi osnivači ostanu, ali bi željeli da se oni promjene. A osnivače je iscrpio ovaj maraton. Osjećaju da planina na koju se penju ne pruža očekivanu nagradu. Priznaju da su stekli novac, ali su siti svega poput roditelja koji se žale da dijete koje su podizali ima vlastitu volju, odbija slušati i stalno im pruža otpor. Osnivači se osjećaju izdanima i neispunjenima. Žele otići ali ne mogu. Ne postoji netko tko bi ih mogao zamijeniti, a ako i postoji dostojna zamjena, osnivači se plaše da ce novi vođa oteti njihovu kompaniju i ukrasti njihove snove. Suradnicima kažu kako trebaju izmijeniti svoje ponašanje. Zapeli su u slijepoj ulici. Svi žele da se ona druga strana promijeni. Trebaju shvatiti kako je potrebno da se cijela orgnanizacija promijeni. Ali ne mogu je sami promijeniti. Što se događa? Rezultat u velikom dijelu ovisi o tome tko vrši integraciju.
Velika kriza - do koje dovode greške arogantnog Go-go-a - je katalizator koji dovodi do prijelaza u Adolescenciju. Atmosfera u Go-go kompaniji, koju karakterizira arogancija, nekontrolirano brz rast, centralizirano donošenje odluka i nedostatak sustava, budžeta, politike i strukture je priprema za krizu.
Upozoravam prve ljude Go-go kompanija. Ukazivao sam im na činjenicu da sjede na uzrocima koji dovode do krize. Nedostaje samo jedna iskra. Većina njih ignorira moja upozorenja, ukazujući na ono što oni vide kao nepobitan dokaz njihovog uspjeha. "Shvaćate li da naša prodaja godišnje raste 180 posto? Pojavili smo se na vrhu liste malih kompanija koje su najbrže rasle u Sjedinjenim Američkim Državama. Cijena naših dionica je skočila sa 2 na 12 dolara." I onda upadnu u nevolje. Kompanija proda proizvod loše kalitete. Kupci pokreću sudski spor.
Od Udvaranja pa preko Go-go faze, osnivači su integrativna snaga svoje kompanije. Oni tumače stanje na tržištu i sinhroniziraju prodaju sa proizvodnjom, financijama ... osnivači su ljepilo koje sve drži na okupu.. U naprednim fazama Go-go-a, to ljepilo više ne povezuje stvari. Nema ga dovoljno. Često se pronalazi pogrešno rješenje za Go-go-e u ovoj fazi kada pokušavaju pronaći osobu koja će biti to ljepilo, koja će zamijeniti osnivača. Osnivači ne podnose pomisao da netko može doći na njihovo mjesto. Borit će se kako bi sačuvali svoju jedinstvenu poziciju. Potrebno je da organizacija stvori novo depersonalizirano "ljepilo" kao dio procesa insitucionaliziranog vođenja kompanije. Go-go organizacija treba prijeći iz apsolutne monarhije u ustavnu monarhiju. Ako u tome ne uspije i postane republika koja izvodi na giljotinu svoje vladare, osnivač će otići, njegov dio će se otkupiti i na ovaj ili onaj način će biti zamijenjen. To je težak proces prenošenja integracijske funkcije, koji sputava sposobnost kompanije da institucionalizira poduzetničku funkciju. Zbog toga je teško izbjeći osnivačevu zamku. A osnivači ne čine ništa kako bi olakšali ovaj prijelaz. Oni šire dezintegraciju tako što okreću jednog izvršnog direktora protiv drugog. Oni to ne rade svjesno. Osnivači ne donose odluku da stvaraju neslogu i unutarnji konflikt. Čak naprotiv. Pošto su sami sa sobom u sukobu, nije im poznat uzrok i što bi trebalo poduzeti. Zašto se tada čini, da sve što oni učine, učine namjerno kako bi podstakli dezintegraciju?

Što je organizacija uspješnija - osnivač je arogantniji

Ili kompanija ulaže novac u posao koji brzo propada. Uobičajeni školski primjer krize je rezultat planiranja pomoću vjerovanja da je nešto točno zato što to netko želi.
Kada nema formalnog, dobro "podmazanog" sustava kontrole, Go-go vođe se oslanjaju na glasine i druge ad hoc informacije. U situaciji koja je već nabijena sumnjom, većina poduzetnika očajnički teži nadići sve što se događa. Pate od latentne i blage paranoje. Ako razgovarate sa Joeom, čut ćete što nije u redu sa Billom. A kada razgovarate sa Bilom ispričat će vam sve što nije u redu sa Lucy, a Lucy će vam reći za Joea i tako u krug. Fascinantna je činjenica da je je jedna osoba uvijek na optuženičkoj klupi. Ta osoba je odgovorna za probleme u kompaniji. Ali ako ta osoba dobije otkaz, pojavit će se netko drugi tko će biti žrtveni jarac. Kopjla se lome na nekom od najbližih suradnika. Prvi čovjek ga odbacuje i privatno optužuje da je odgovoran za probleme u kompaniji. Neće ga otpustiti, već će mu zagorčati život.
Rješenje je depersonalizirati ulogu integriranja. Jedna osoba više je ne treba ispunjavati. Mora se sistematizirati, institucionalizirati u funkciji upravljanja. Pa zašto to ne radi vođa? "Nikad ne možete vidjeti cijelu sliku ako ste i Vi na njoj," neko mi je rekao jednom prilikom. Shvatio sam da se ova istina odnosi i na mene i moj Institut. Iako sam mnogo napisao o navedenoj temi, bolujem od mnogih bolesti koje opisujem. Za klijenta mogu učiniti ono što za sebe teško mogu. U neprirodnoj situaciji, kada vođa ne može razviti i provesti administrativne podsustave i politiku koji institucionaliziraju integraciju, potrebna je neka vanjska sila, bilo da se radi o konzultantu kojeg osnivač sluša ili o nekoj neophodnoj promjeni u rukovodstvu. . . . . .
Za arogantnog osnivača, želja je jednaka realnosti. Oni su već jedanput pokazali svim skepticima da su u pravu kada su snove iz faze Udvaranja pretvorili u realnost Go-go-a. Ali kada su njihove kompanije uspješne, osnivači postaju još odvažniji. Projektiraju eksponencionalni rast i troše novac na pripreme tog rasta. Dio tog novca može pokriti fiksne troškove - kompjuteri, kancelarijski prostor i tako dalje. A što se događa kada se novi san ne ispuni? Što ako nova tržišta nisu tako naklonjena kao prva tržišta na koja su izašli? Rezanje troškova znači da priznaju da san nije bio realan. Znači da se priznaje poraz, čak i ako je privremen. Za razliku od ranijih borbi protiv onih koji su stalno protiv, nove poteškoće su vrlo realne. Arogantni Go-go osnivači se ipak suprotstavljaju toj realnosti i poriču je. Što se više bore, njihove kompanije više gube. Samo velika kriza može dovesti do buđenja arogantnih.
Prethodni brojevi Adizes News-a
SYNDAG - SINERGETSKA DIJAGNOZA VAŠE KOMPANIJE
Preuzmite inicijativu i saznajte u kojoj fazi životnog ciklusa se nalazi vaša kompanija kroz interaktivnu radionicu sa Adizes konzultantima.

Sagledajte koliko ste fleksibilni i koliko kontrolirate vlastite procese te predvidite izazove na putu razvoja Vaše kompanije.

"Koliko je netko star ili mlad ovisi o tome koliko je spreman izazvati ili izdržati promjene."
Ichak Adizes

Mailing list

Ukoliko želite više informacija, molimo Vas da se prijavite na našu mailing list-u.
U polje ispod unesite Vašu Email adresu: